组建、抱团，更多巨头入局搅动文旅市场。

在近期的2018第二届中国旅游目的地暨文旅产业融合发展大会上，全国省级国有旅游集团联盟成员由16家增至20家，新加入者为四川省旅游投资集团、山东银座旅游集团、辽宁省旅游投资集团、甘肃省公路航空旅游投资集团。

其中山东省将以山东银座旅游集团作为基础，新成立山东省文化旅游发展集团，计划今年11月挂牌；辽宁省旅游投资集团于今年7月成立。

执惠不完全统计发现，目前国内已有27家省级国有旅游集团（简称“省级旅游集团”）。在文化与旅游融合趋势走强，全域旅游发展不断前推的情境下，省级旅游集团既要贯彻落实一省之旅游发展战略，也要在竞争愈加激烈的旅游市场中“左右突进”，谋求更多市场和品牌效益。

27家省级国有旅游集团概况

做旅游投融资、研发、运营等平台，省内省外争夺优质资源，混改、上市、做旅游金融加强资本运作……省级旅游集团的三种打法多数趋同，而所面临的四个壁垒挑战也类似：突破资源的市域、省域乃至国域边界；聚拢专业人才，提升运营能力；为巨额投资输血和造血；旅游主业与其他产业板块的协同、融合。

巨头之盟已扩体，巨头们又将如何突破自身束缚和边界，扩增自己的文旅版图？

资源为王

“资源为王。”湖北省文化旅游投资集团（简称“鄂旅投集团”）副总经理罗钦对执惠表示，旅游资源越来越稀缺，具备顶尖市场影响力的资源更稀缺，优质资源可遇不可求。

在上述第二届旅游目的地暨文旅产业融合发展大会上，“抢资源”是部分省级旅游集团并不避讳的词。

在版图扩增、提升自身实力以及整合省内资源做强一省旅游的上层要求下，各省级旅游集团对优质旅游资源的争夺诉求愈加旺盛。

当然，它们争夺资源的“主道场”在本省境内，没法像央企如华侨城般动辄砸下百亿、千亿在全国范围内攻城略地，也不像具体一市掌控该市优质旅游资源，且获得市级层面的诸多政策和资金支持，深耕一隅，少有着眼一省全域的压力。

罗钦表示，各省级旅游集团被划拨的资源基本一样，包括酒店、旅行社和交通等，天花板已基本触顶，“上不着天下不接地”，需要与市一级（政府或企业）进行合作，但彼此间存在利益和理念不同的问题。

这一整合能否更多撬动在于市场手段，罗钦透露，省级旅游集团首先要有口碑，有做出来的项目作品，双方合作能够对地方旅游有带动作用，合作机制要合理。

河北旅游投资集团（简称“河北旅投集团”）总经理范宏杰透露，河北旅投集团积极整合相关旅游资源，在省级层面改造提升了邢台大峡谷、唐山遵化清东陵等景区，以战略合作、参股、托管等方式进行资源整合，在邯郸等地有合作经营项目。

另外，在区域即地市旅游投资层面，河北旅投集团通过组建或重组市级旅游投资平台对旅游资源进行整合优化，包括已完成对国有张家口文化旅游集团的重组工作。

范宏杰表示，这些做法实际上破解了在整合市级旅游资源过程中，一些市对省属企业要价太高，或者不愿意拿出核心资源的问题。通过市级合作平台能够迅速在市域资源获取上得到一些先机。河北旅投集团现正和秦皇岛、承德及保定等旅游资源富集市加强合作。

他还透露，河北旅投集团还构建县域旅游建设平台，通过设立500亿元规模的河北旅游产业基金等带动区域旅游资源整合，与唐山迁西县、石家庄平山县、邢台临城县等8个县市签署全域旅游合作开发协议。

但不少省级旅游集团并不限于谋求一省优质旅游资源，“走出去”实现内外结合，成为它们向外传递的诉求。或输出竞争力、提升市场影响力或争夺更多资源。

罗钦表示，如果鄂旅投集团不“走出去”，只能以湖北及周边市场或国内市场为主，市场空间天花板可能很快就达到。面向国际市场，打造国际产品，才能更上一个台阶。

以陕西旅游集团（简称“陕旅集团）为例，在陕西外，其还在甘肃、宁夏、桂林和三亚，以及意大利威尼斯、柬埔寨吴哥窟有布局。

陕旅集团总经理任公正对执惠表示，虽然在三亚的实景演艺项目《红色娘子军》距离精品还有距离，但通过不断打磨可以不断升级，重要的是陕旅集团的触觉伸到了海南，这个意义非常重大。

他透露，陕旅集团正与一家地产商合作，通过文化旅游产品输出与地产项目结合在海南打造文旅地产，为陕旅集团提供更多资金来源。

走出去也不容易。任公正认为，省级旅游集团都面临的一个问题是首先要完成省委省政府的决策布局，必须立足本省，然后根据各自的核心竞争力再走出去。

走出去的模式有不同，经济诉求、盈利目标更加凸显，在盈利模式的设定打造方面，要求更高。

也就是说，省级旅游集团一般需要先在本省“修炼”，再论外延。这个过程中，其是否会失去一些市场机遇或发展机会，尚难定论。

加强合作，是链接更多省外机会的方式之一。10月19日，全国省级国有旅游集团联盟成员由16家增至20家，四川、山东、辽宁、甘肃四家加入。

这一联盟旨在为联盟成员的发展提供政策指导、项目合作、融资渠道、品牌引进和营销宣传等支持。10月19日，陕西、浙江、河北、山西、广东、辽宁六家签约，在文旅融合项目、旅游目的地共同开发及联合营销等方面进行合作。

有省级旅游集团负责人对执惠表示，成立联盟是好事，方向是对的，将逐步从务虚到务实，彼此优势互补。但形成更多共识并找到彼此合作的点，会有个过程，有些成功模式输出到外省，可能会水土不服，因为客群、市场环境等不尽相同，这需要更多的破题之举。

资本运作“输血”

整合旅游资源、落地推进文旅项目，需要大量资金。加强资本运作，发挥资本在撬动文旅项目中的工具乃至“催化剂”作用，是不少省级旅游集团的“热衷”之举。

说“热衷”，其实背后也有着“无奈”。

执惠了解到，省级旅游集团的文旅项目投资一般多为大手笔，在投资额方面多偏中高端，低端的一般不做，不是说自己看不上低端项目，更多可能是在合作方，比如地方政府瞧不上。一个细节是，有省级旅游集团透露，5亿元以下的项目基本“打了水漂”，所投项目多为5亿元级以上。另一家省级旅游集团告诉执惠，其所投文旅项目一般是十亿、二十亿级别，也有百亿级别。

举两个例子供参考。2017年11月3日，陕旅集团与陕西省林业厅签署了《联合开发生态旅游战略合作框架协议》，资金总额150亿元；今年7月，鄂旅投集团的大洪山慈恩小镇项目开工，项目总投资12.6亿元。

资本运作的手段也多类似，主要是发展旅游金融、混改、上市和旅游资产证券化。

成立旅游产业基金是旅游金融的常见动作。执惠根据公开信息大致整理发现，在27家省级旅游集团中，至少有一半（计划）成立旅游产业基金，规模金额从50亿元到500亿元不等。

多个省级旅游集团已提出上市目标，山西省文化旅游投资控股集团力争在2020年实现核心资产上市；鄂旅投集团推动旗下鄂旅股份（2017年已挂牌新三板）上市，乃至鄂旅投集团的整体上市；河北旅投集团推进旗下物业公司在香港上市；江西省旅游集团正筹划集团的整体上市等。

早在2017年1月初，江西省旅游集团引进了阳光保险集团、建银国际控股公司和上海积厚资产管理有限公司三家战略投资者，实现集团混合所有制改革。

混改，也是摆在其他26家省级旅游集团面前的现实问题，它们为国有独资或控股，而文旅行业的竞争性已日渐激烈，作为国企的它们，不管是通过混改寻求更多可用市场资金，抑或提升现代化、市场化水平，混改都萦绕其间。

这并不容易。江西省旅游集团2014年才成立，还算是“新人”，在体制机制上较为灵活。而诸如陕旅集团（1998年成立）、鄂旅投集团（2009年成立）等省级旅游集团，资产成分和历史利益交错相对复杂，受体制机制束缚较多。

有省级旅游集团负责人告诉执惠，混改很大程度上要看一省政府的意志和决心。江西省旅游集团在组建阶段即推行混合所有制，是江西省委省政府在国有企业顶层制度设计上作出的决策。

国有资产的保值增值要求、更严格的追责制度、控股权归属、激励机制设定等，让混改变得不容易。而寻找合适的战略投资者也很难，这是相互“对眼”的过程。

罗钦说，省级旅游集团自身价值的凸显才能引来战略投资者，投资者要看投资收益；而在集团体量大了后，要找的优质战略投资者可能要拿出50亿元甚至100亿元的现金，而且还不能是“野蛮人”，“要找到有实力的还有一定情怀的战略投资者，真的很难。”

他表示，未来省级旅游集团混改的推进，还在于一些关键实施细则上更加明确，有详尽操作的文件，从上而下推动。

如此情境下，加强其他方面的资本运作，是省级旅游集团的一个选择。

范宏杰透露，河北旅投集团加强资本运作，引入和开发适合旅游项目的金融租赁、中期票据、企业债权等金融工具，引导信贷资金采取银团贷款、集合信托等方式来支持重大旅游项目建设，收购恒银期货40%股权，提高集团资产证券化水平，实现从“管资产”向“管资本”的转变。

罗钦对执惠表示，企业选择轻模式还是重模式取决于市场认可度，没有重资产投入，没有品牌的积累和市场认可，品牌的轻资产输出是不可能的，但是长期的重资产投入，怎么形成有效退出和良性发展是个挑战。鄂旅投集团的发展逻辑比较清晰，从掌控优质资源，形成优质资产，再到推进资本运作，下一步可能要进入资本运作的阶段，实现优质资产的资本化，以有效部分退出或形成良性的闭环运行。

两大难题

罗钦说，必须让旅游资产有非常明晰的产权，能够产生有效的现金流，才能推进企业上市或资产证券化，这些都要求重资产投资的情况下做好运营。

省级旅游集团的走向之一是轻重结合：重资产项目多为自投，输出轻资产项目。

谁都愿意做一个轻资产的投资商，不愿意去落地运营，省级旅游集团也如此，但做轻资产或输出轻模式之前，要先有重模式产品打样，才能对输出地形成吸引力，并在输出后能够落地运营获利。

某省级旅游集团投资部门负责人曾对执惠表示，该集团重资产项目基本自投或在其中占主导地位，这某方面是由集团的国有属性决定的，需贯彻上层发展要求，履行国企责任。此外，自身发展需要也要求其打造出一批示范性项目，做强品牌效应。

一投往往就是大手笔。有省级旅游集团透露，一个项目如果投资5亿元“都不好意思说”，但这个项目一旦真正运营，“哭都哭不出来”。投资更大，压力更大。

诸如投资一些乡村振兴或旅游扶贫的文旅项目，这是省级旅游集团的必然选择。这些项目要按照市场规律运营才能形成有效资产，但对不少省级旅游集团而言并非熟悉的业态，运营难免遇挫。

罗钦说，文旅项目投资有两个难点，一是招商，针对一些规模较小的项目比如餐饮，省级旅游集团不适合直接参与，但需要把优质的商家招进来，为文旅项目比如文旅小镇提供商业载体。第一个项目突破优质客户较难，但在两三个项目后，可积累不少客户。

但这还要看这些项目的客户是否留得住，这就是第二个难点——运营。如何在市场培育期实现项目的盈亏平衡，实现与客户双赢，并成为有效资产，是个挑战。

陕旅集团董事长周冰透露，实景演艺项目盈利非常难，一个项目的盈利大致周期是5年，也就是每一台演出从首演到完全成熟，至少需要5年时间。每一台演出在首映后反复打磨，按照5年的周期，至少修改5次。“我们有熬的心理准备，也有熬的资金准备。”

运营能力如何，在于专业运营人才的多寡以及其运营团队能力的强弱。

罗钦说，旅游的门槛很低，但实战性很强，对参与人员的思想素质要求非常高。既有一定专业能力，又有一定的奉献精神和情怀，耐得住寂寞而不是“蜻蜓点水”的人才真不多。这种专业团队的积累是一个非常艰难的过程，因为整个市场上的专业人才一直处于稀缺状态，现在更为稀缺。

而国企属性的省级旅游集团在吸引专业人才方面，也存在一些短板，整体薪酬待遇、人才的“上下、进出”等市场化水平还不够高。

这些问题的累计，对省级旅游集团的旅游业务发展形成不小的束缚。

旅游难做，但报表不能太难看，国有资产要保值增值，于是省级旅游集团除了旅游这一主业板块，还有其他的非旅游产业板块，用来反哺旅游。这样，一个个文旅项目投资下去，其他产业的收入既可以提供投资的资金，同时在文旅项目漫长回报期中，拉升整体收入。

对27家省级旅游集团的业务大致整理后，执惠发现，这些非旅游板块包括地产、物业、金融、商贸、农业等，一个较明显趋势是，这些板块不只反哺旅游，也正与旅游更多融合，以期形成新的业态和业绩利润增长点。比较显见的包括旅游地产、旅游金融、农业旅游、康养旅游等。

这种融合为省级旅游集团发展提供了更多想象空间，也是它们的挑战所在。

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